在管理学界，沃伦·本尼斯是首屈一指的领导力大师和先驱人物。他是欧洲最 伟大的管理思想大师查尔斯·汉迪的老师。《福布斯》杂志称他是“领导学 大师们的院长”，可见其地位与声誉。 现代管理学之父彼得·德鲁克，评价他“沃伦·本尼斯从不自吹自擂，却已领 先一步。” 沃伦·本尼斯，以其关于领导艺术的著作而闻名，但他的写作题材并非仅限于 此，还涉及群体及改革管理与行政系统等问题。 他是一位多产作家。40年间，共撰写和编辑了26本专著、1500多篇文章。本尼 斯曾因其论述管理问题的优秀书籍，两度获得麦肯锡奖，并且获得过其它许多 奖项和赞誉。

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莎翁在剧作《皆大欢喜》中，将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分 为七个阶段，而且和莎翁的描述异曲同工，它们是：婴儿、学童、恋人、将军、 政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段，并考虑其中容易出现的典型问题和 危机，不失为学习领导力的一种方法。

很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题，只有应对每一阶段的挑战， 才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战，至少可以帮助领导安然度 过危机。如果运气好，他们会在历练中幸存，变得更强大、更自信。

嗷嗷待哺的“婴儿” 对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。 虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角 色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。 比较幸运的高管会得到”导师（mentor）”的帮助。但现实中，导师不会主动 现身。尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实 则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一，就是具有识 别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》一书时，采访了两代领导人。 我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩，他从事房地产和互联 网产业，从4、5岁起便有了第一位人生导师，这段经历也被收录于罗伯特和我 撰写的《领导力熔炉》一文中。 迈克尔的第一位导师是他的祖父迈克斯·克莱恩，迈克斯是20世纪50到60年代 风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人。这套游戏使迈克斯成为富翁， 但他没有一个孩子有兴趣继承生意。 当他发现孙子迈克尔的商业天赋时，迈克斯立即把握时机，循循善诱。爷孙俩 经常通过电话长谈，直到迈克斯去世前的数周都是如此。 可以说，爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克 尔不到20岁时，就成了百万富翁。 我想通过此例，给“婴儿期高管”一个建议：当你接手第一份管理职位时，可 能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。

满面红光的“学童” 初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。 更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注， 不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。 新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心，还是招来反感。 而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导，在刚加 入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并 有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。

然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在别人 心目中的形象。领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。 因此你的第一个挑战就是，不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑 战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确， 哪怕是负面评价。

哀歌的“恋人” 莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织 中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之 一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。 新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和 事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最 需要小心应对的人。 著名心理医生威尔弗雷德·比昂（Wilfred Bion）在探索群体心理治疗这一全 新领域时，他告诫道：如果你只关注叫嚷声最大的那位患者，就会触怒群体中 其他更健康的患者。他们会开始疏远你，让你无法专注于群体治疗中最重要的 问题，最终研究目的也可能流产。 无论是内部升职还是外援，所有新领导总会面临的一大共同挑战是：请组织中 的某人离开岗位，说白了就是解雇某人。 这是个痛苦的决定，因为解雇对所有人都是个打击，而且没有所谓的合适时机 一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工，觉得他们不是刚诞下三胞胎，就 是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工，惟一能 做的也就是提醒自己谨慎行事，因为和外科医生与恋人一样，正在掌控着他 人的情绪。

长胡子的“士兵” 时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越 有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种：领 导忽视了他们言辞举止造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都 是实情。 尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。哪怕是一 些随意的小动作，都会被下属看在眼里。越是成功的领导，越懂得谨言慎行。 因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。稍有不慎，你可能会遇到 英格兰国王亨利二世类似的情况，虽然不会有那么夸张。 有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说： “没人能宰了这个爱管闲事的教士吗？” 他的四个贵族手下听毕，立刻出手谋杀了贝克特。同理，现在也有不少领导， 还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。数 月之后，一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前 事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。有的明星下属 表现极其出色，风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少 领导都会利用自己的上级地位压制竞争。 真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然，在看到别人取得了自己难以企及的成 绩时，任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们 优秀的人才。原因之一就是，有才干的下属也会让他们自己获益。

身经百战的“将军” 事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真 话听进去。真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心 足够强大，不管事实多残酷，他们都能接受。不是因为他们是圣人，而是因 为只有坦然面对真相，才能成功和生存。 我在上文提到过，新任领导在工作刚开始的数月内，应避免进行重大改革。 但到了这一阶段，挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往 往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带 来灾难性后果，但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。 卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）接管惠普时，至少有三重不利因素： 女性、外来者、非工程师出身。反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人 之子，沃尔特·休利特（Walter Hewlett）。 菲奥莉娜的聪明之处在于，始终尊重惠普的辉煌历史。即使在酝酿改革，包 括同康柏公司（Compaq）合并时也是如此。在她的第一份年度报告中，菲奥 莉娜规划了公司的蓝图。她从“发明”一词开始说起，在肯定惠普创始者开拓 精神的同时，重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。 她没有轻视来自休利特的压力，而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。 决定性时刻到来之时，董事会多数成员采取行动，将休利特逐出董事会。 菲奥莉娜没有对休利特反应过激：不攻击他，也不花太多时间解决他的个人担忧。 相反，她坚定不移按计划行事，并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

戴眼镜的“政治家” 与莎翁笔下第六人生阶段相对应的，是领导者的权力开始式微的时期。但与莎 翁描写不同，这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”，他们为了组织的利 益苦心经营，把自己的智慧传授给接班人。 随着年龄和阅历增长，他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和 野心也被打磨圆润。因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。 在职业生涯晚期，能够担任类似棒球赛中的救场替补角色，同样令人兴奋。 继布莱尔丑闻之后，《纽约时报》董事长亚瑟·苏兹贝格急需能接替雷恩斯 的人。约瑟夫·莱利维德临危受命，担任临时执行主编。事实证明这一选择 十分明智。莱利维德是德高望重的老记者，利用职场中多年积累的经验， 立即平息了这场危机。而且他并不贪恋权势，功成则身退。

返璞归真的“贤者” 如我在前文中所说，接受导师指点对年轻领导大有好处；担任导师一角也令人 获益匪浅。 成为导师是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一，堪比含饴弄孙。 也正是在这时候，他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。他们懂得了导师 的真正含义：教学相长；也懂得了建立和巩固同导师的关系并不等于阿谀奉承， 而会使双方互惠互利。 在撰写《极客与怪杰》一书时，我们对年长和年轻领导者进行了比较，发现 领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。 有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断 升华。 莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否，对今 天的老人而言，高龄既不意味着等待死亡，也不意味着被人遗忘。这是一段 可以重新发现孩提时代的金色时光，每天早晨醒来，外面的世界充满着希望 和期待，急待重新探究和发现。到了这一阶段，随着岁月流逝，功名利禄会 越来越不重要，人生则日趋圆满。

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