松下幸之助曾说：“培训很贵，但不培训更贵”。
然而，培养人的费用，如何从“成本”，转化为撬动业务增长的“投资”， 着实是各方需要共同面对的问题。
为什么大部分管理培训的好评率低？
好的培训应该长成什么样？如何设计和实现？
为什么说培训解决的只能是共性问题？
究竟如何才能激发学员的投入度和行为转化？
如何理解培训界有不同流派，而客户只是想解决问题？
李嘉诚说，“没有什么生意比人才的利润更高！”据说，在外企，培训常常不 被视为费用的支出，而是被视为一种投资。
摩托罗拉公司培训部主任比尔·维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训 的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为， 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省 下来的钱，也最终会从废品中流出去。
海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训 原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么， 急用先学，立竿见影”。
如果你是企业HR和培训负责人，我们强烈建议你精读并收藏本文；如果你是 企业一把手和创始人，我们更建议你了解每个坑点！
让企业的每一笔学习成本，成为真正的“投资”！
- 需求发起方
管理培训的需求发起方，一般包括：赞助方（例如公司高层）、业务负责人、 参训学员。
经常有业务部门吐槽，“我们业绩不好，都是培训没做好”。这个锅，到底能 不能背？也有些公司每年有培训要办，有培训费要花。然而，一旦公司预算收 紧，首先砍掉的就是培训经费。
我们不妨先思考一个问题：培训到底解决什么问题？创造什么价值？
我认为好的培训，应当是有助于弥补绩效差距、解决实际问题。
例如，一个销售团队业绩不好，距离期望的业绩还有差距，带来了培训需求。 这样的培训才是刚需。
下一个问题来了，是不是销售业绩不好，通过培训都能解决了？
当然不是。
销售业绩不好，可能是市场行情不好、产品不对路、销售人员没有招对、薪酬 激励制度不合理导致大家没有积极性等等。
而培训解决的，就是经典的ASK模型中谈到的，态度、知识、技能问题。
传递知识、训练技能，是培训主要解决的；在影响态度上，培训能够实现一 部分。所以，销售业绩不好，如果发现原因是销售人员对销售的认知、思维 不行，对产品知识不了解，方法技能不行，那么才是培训真正能够解决的问题。
此外，需求发出还有如下常见问题：
问题1：没有想清楚“谁来学”、“为什么来学”的问题
很多公司的业务同事，是为了支持培训部门工作，给面子，才“拨冗”来 “出席”培训。有时候，是上级单位、上级领导安排，所以我来学习。
“我为什么要学这个”，这一点如果没有事前沟通好，学员自然没有学习动机。
有的公司把学习作为福利，学习内容不痛不痒、没有紧迫性，那么学员很可能 没有学习动机。
有的公司把学习资源开放给大家，同时设立有挑战的工作目标。学员根据业务 发展需要，可以自主选择，那么他们愿意来的，自然是有学习动机的。
例如，马上要当管理者了，或者刚当管理者踩坑了，自然想学一下初阶管理 课程；马上要外派海外工作了，或者外派出去碰到难题了，肯定有动机学一下 跨文化管理。
也有的公司把培训与晋升相联系，如果管理课程不过关，不能晋升为管理者， 也不妨是一种方法。但前提是培训项目质量是过硬的。
因此，让培训主题与业务相关、与学员群体自身利益相关，有助于解决学习 动机的问题。
问题2：对培训抱有不切实际的期望
我们往往习惯了，有问题请教老师，老师最好直接给我答案。而当老师不能 给我答案时，我就觉得培训没有用。
记得我曾经作为项目经理，邀请一位地产相关政府部门的研究员去某地产公司 讲课。企业学员提出一个问题，“老师，XX这块地，我们要不要拿？”老师告 诉学员，“这个问题，我回答不了”。
我也曾经目睹，一位广东的企业家，拿着几页纸的公司战略规划，请教一位知 名战略管理老师，被老师打回来。
这两个案例，后面我们会从另外两方面做些探讨，这里我们先从学员方聊一聊。
我们可能习惯了“老师是权威”，“老师讲的都是对的”，而忽略了，其实 “只有你最懂自己”。
前面谈到，其实培训主要提升的，是一个领域的知识、做一件事情的技能， 和态度、认知。
因此，拿地、做战略需要必备的知识、信息、方法论，这是培训可以解决的。 然而，具体到你怎么做，老师不可能比你更懂。培训讨论的是共性问题，而从 共性到个性的“最后一公里”，只能靠自己走。
问题3：学员欠缺投入度
如果前两个问题没有解决，那么学员很有可能在培训过程中和培训结束后没有 投入度。
管理培训需要课堂练习和课后行动。如果只是抱着“听听得了”的心态，课堂 上没有积极地思考、空杯的心态，自然不会有太深的感悟，课后也不会有任何 改变。
尤其对于引导式培训，更需要学员在课前收集资料、充分准备，课上全情参与， 才能得到高质量的产出。这类培训，如果学员一潭死水、油盐不进，那么老师 真的也无力回天。
课上，完成了从不知道到知道；然而课后从知道到做到的部分，就只能靠学员 自己了。
记得有一位学员在课后，不但撰写了很优质的工作OKR，还为自己的生活撰写 了OKR，并坚持执行。这种投入度真的是凤毛麟角。“课上激动、课后不动” 也是常态，大部分人还是回到惯性。
当然，如果业务需求刚性、项目痛点找得准、项目设计合理、学员群体圈得对， 加上项目质量高又能触发学员，才容易激发学员的投入度和行动转化。
2.需求承接方
管理培训的需求承接方，一般包括企业内部的HR部门（HRD/人才发展/培训经理； HRBP/TD/LD），以及企业外部的培训/咨询机构的销售顾问。
我看到，需求承接环节的常见问题如下：
问题4：信息传递有误
首先，长链条带来信息传递问题。
从需求方（公司高层、业务负责人、学员）到培训师，中间的环节其实不少。 在企业内部，往往有人力总监、人力经理、培训经理，或者有HRBP、人才发展。 链条一长，自然难免信息传递缺失或有误。
记得我曾经有一个项目，从销售顾问那拿到的需求是2天OKR课程，后来聊了两 轮HR会议，变成2天团队管理课程，再变成1天OKR课程+1天团队管理课程。
而第1天上课的时候，我见到CEO，拿着第二天的PPT问他，团队管理的内容中， 哪些是重点？最后才明确真正的需求。
其次，信任不足带来信息传递问题。
人与人之间的信任不足，也是重要的因素。跟你熟悉，多说两句、聊点真话； 跟你不熟，走走形式。
有多少企业的需求是，“今年要开展领导力发展项目”，然而到底为什么要 做、现在哪里痛、有哪些症状表现、希望带来哪些改变，很多时候HR部门拿不 到信息，就只能成为“接单员”、“传声筒”。
3.需求交付方
管理培训的需求交付方，这里包括大家常说的“培训”的交付老师，无论是 讲师、培训师、教练还是引导师。
问题5：拘泥于某些角色，不能真正帮客户解决问题
培训界有不同的流派，然而，客户只要解决问题。
当客户碰到难题的时候，他们往往并不在乎面前的到底是“培训师”还是 “教练”，是传授知识技能，还是激发客户探索。
因此，如何结合客户的需求，就成为一个新的课题。
回到第一部分，地产公司是否拿地和广东企业战略规划如何做的案例，如果 老师自己把自己定位成“布道者”、“讲师”，那么只能把企业落地运用的 最后“一公里”留给学员自己。
这一行不能暴富，也并不简单，因此只有使命感和热爱，才能走得更远。
我们只能以客户为导向，磨砺本领，才能不断逼近客户需要的价值。
有人认为培训只是一种消费，这种观点是错误的。事实上,对企业而言，培训 是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能 给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。 “木桶原理”告诉我们一个企业好比一个大木桶每位员工都是组成这个大木桶 的不可缺少的一块木板。
衡量一个企业是否具有竞争力,不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群， 更要考察企业的整体人力资源状况。以往只对中高层管理者进行培训而忽视对 基层员工培训的做法是不可取的，因为只针对部分人员进行培训的情况会使得 被忽视的个人或群体变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力 的提高。因此，企业培训就是有组织、有计划的企业全员的学习不论管理者或 者员工都需要不断的学习。
写在最后
人才都是可遇不可求的，但是企业中的人才是可以培养起来的。企业要打造学 习型组织，当今社会变化之快，适应变化是所有人要解决的问题，人们想到了 学习型组织（“学习型组织”的概念来源于美国管理学家彼得 圣吉 （Peter Senge）30年前的一本著作《第五项修炼》）
这本书把学习型组织定以为：“可以应对今天的问题，把握今天的机遇，同 时为迎接明天而积极准备的有学习能力的组织”。这个概念介绍给大家，是 需要我们培训管理者要树立学习型组织的意识，为企业打造更多知识工作者， 德鲁克说：知识工作者将成为知识社会的主导。
什么是学习型组织？渴望新知识新创意，并能够转化为组织的生产力；一把手 是学习的典范，以身作则推动组织进化；员工的思想得到重视，成为组织创 新的源泉。真正相信学习力是组织持续发展的不竭动力。
未来的培训一定是离业务越来越近，甚至是融合进业务的，因为它本来就是 支持业务发展的一个要素，不能孤立于外，成为孤岛。
所以我们不能为了培训而培训，而是要始终服务于业务，业务有需求才做， 业务变化了培训也要变化。作为培训工作者一定要懂业务，多和业务部门接 触，了解业务特点和需求，培训计划要做的接地气，要让公司花出的每一分 钱创造出它最大的利益，这才是一个好的培训工作者应该有的能力。
企业培训真正起关键作用的是高层管理者，他们努力创建的组织氛围及奖励 机制能够促进培训的转化。无论培训经理做什么，只有当培训方案与高层管 理者的期望保持一致时，培训经理所组织的培训才会有意义。
看到这里，你可能发现，要让管理培训好评不断，真正能够为企业带来价值， 需要各方拉齐认知、深化理解、以终为始。
松下幸之助曾说：“培训很贵，但不培训更贵”。
然而，培养人的费用，如何从“成本”，转化为撬动业务增长的“投资”， 着实是各方需要共同面对的问题。
